Berikut sdalah hal-hal yang menghalangi kita mendengar suara Allah:
1. Pengetahuan yang kurang tentang Allah
2. Rasa percaya diri yang kurang
3. Rasa bersalah yang menipu
4. Kesibukan
5. Tidak percaya
6. Rasa marah kepada Allah
7. Tau tentang dosa tetapi tidak mau lari
8. Jiwa yang memberontak
9. Menolak utusan dari Allah
10. Tidak terlatih untuk mendengar

Ada 4 jenis cara berpikir spiritual orang yaitu:
1. A closed mind
Mereka adalah benih yang jatuh di pinggir jalan dan burung pun datang dan memakan mereka.
2. A cloudy mind
Ada beberapa benih yang jatuh ke tanah berbatu, yang memiliki sedikit tanah sehingga mereka layu karena tidak cukup dalam masuk ke dalam tanah.
3. A cluttered mind
Dan beberapa benih jatuh diantara semak-semak sehingga layu dan mati.
4. A committed mind
Tetapi benih yang lain jatuh ke tanah yang subur dan menghasilkan panen ada yang 100x, ada yang 60x dan ada yang 30x.

Allah mencari dukungan bukan kepada yang closed mind, atau yang cloudy mind, atau juga yang cluttered mind tetapi kepada yang committed mind.
Type mind-set manakah anda?

<>

Brasiliata adalah sebuah perusahaan manufaktur di Brazil yang bernilai 170 juta dollar memproduksi berbagai macam kaleng dari besi.
Seperti yang kita ketahui, industri manufaktur kaleng sudah mature dan tidak begitu bertumbuh sehingga kurang memiliki rasa excitement yang mumpuni. Tapi Brasiliata menghilangkan stereotype yang bersifat boring dan manufaktur yang sudah stuck begitu saja. Brasiliata mempunyai reputasi sebagai perusahaan yang inovatif terbaik di Amerika Latin.
Bagaimana cara sebuah perusahaan manufaktur kaleng menjadi sebuah perusahaan inovator?
Para pendiri Brasiliata terinspirasi oleh pilosofi manufaktur otomotive dari Jepang seperti Honda dan Toyota yang mendukung pegawai frontline mereka supaya memiliki ownership dalam pekerjaan mereka.
Sebagai contoh di Toyota, setiap pegawai yang melihat sebuah defect/kerusakan, dia bisa memberhentikan proses assembly line (hal ini sangat tidak mungkin terjadi di Detroit pada masa itu).
Toyota dan Honda juga menumbuhkan sifat inovasi pada seriap karyawannya.
Pada tahun 1987, founders Brasiliata menayangkan program employee-innovation yang bermodelkan pendahulu mereka di Jepang.
Sebuah identitas baru adalah bagian inti dari program tersebut. Karyawan Brasiliata menjadi terkenal sebagai para inventors ketika mereka bergabung dengan perusahaan ini dan mereka diminta untuk menandatangani “innovation contract”. Hal ini bukan hanya merupakan bahasa yang menyenangkan.
Para top manajemen menantang para karyawan untuk mencari potensi inovasi-berupa ide-ide bagaimana cara membuat produk yang lebih baik, memperbaiki proses produksi, dan menurunkan cost produksi.
Procedure yang dikembangkan dalam pabrik membuat gampang bagi para inventors memasukkan ide-ide mereka. Program ini sangat sukses besar.
Pada tahun 2008, para karyawan memasukkan 134,846 ide-ide, rata-rata 145.2 ide per orang penemu/inventor.
Angka ini membuat Brasiliata sejajar dengan perusahaan Jepang yang terkenal yang menjadi sumber inspirasi mereka.
Brasiliata juga memiliki policy untuk tidak mem-PHK karyawan dan juga mendistribusikan 15% dari net profit buat karyawannya.
Tidak menjadi suatu kejutan bila Brasiliata selalu konsisten menjadi “best places to work” di Brazil.
<>

Coach NFL, Bill Parcells, yang memenangkan 2 Super Bowls sebagai coach dari New York Giants, juga mendukung prinsip “Bahkan kesuksesan -kesuksesan kecil ankan sangat menjadi powerful dalam menolong orang percaya pada diri mereka sendiri.
Dalam sebuah artikel di Harvard Business Review, Bill menjelaskan:
Di dalam camp training, biasanya, team kami tidak fokus kepada ultimate goal yaitu memenangkan Super Bowl.
Kami membuat sejumlah goals yang jelas yang dalam jangkauan pencapaian secepatnya. Kami akan menjadi team yang smart, menjadi team dengan kondisi terbaik, menjadi team yang akan bermain secara sungguh-sungguh, menjadi team yang punya harga diri dan menjadi team yang menang secara kolektif, menjadi team yang tidak saling mengkritik satu sama lain.
Ketika kami mulai bertindak dalam arah untuk mencapai goals tersebut, saya memastikan semua team member mengetahuinya.
Saya menekankan hal-hal positif dalam setiap kesempatan dan pada waktu yang bersamaan saya menekankan tujuan berikutnya yang harus kami capai.
Jika kami melakukan sebuah good practice yang specific, maka saya akan mengatakan kepada team bahwa kita telah melakukan sesautu hari ini yaitu kita melaksanakannya dengan baik. “Saya sangat senang dengan pekerjaan kamu. Tapi saya juga mengharapkan hal ini untuk dilakukan besok yaitu melakukan team work yang tidak bercela. Jika kalian mencapainya, maka team kita akan siap untuk pertandingan pada hari Minggu.”
Ketika kita set goals kecil yang visible, dan orang mencapai goals tersebut, maka mereka mulai percaya bahwa mereka bisa sukses. Mereka akan mematahkan habit tentang kalah dan mulai masuk ke dalam habit menang.
<>

CEO 7-Eleven Jepang, Toshifumi Suzuki, sudah lama percaya bahwa salah satu masalah utama dalam bisnis retail adalah kehilangan sales akibat item yang out-of-stock.
Selanjutnya, sejak dia membuka gerai pertama pada tahun 1974, Suzuki secara konsisten meningkatkan inventory dari gerai-gerai miliknya dan juga kemampuan product management mereka.
Sejak dini, Suzuki men-defenisikan penduplikasian operating model, yang sejalan dengan waktu berupa teknologi kelas dunia dan proses distribution management ke dalam semua gerai SEJ yang berjumlah 12,034. Sebagai hasilnya, setiap gerai meng-optimize inventory-nya untuk memenuhi permintaan dari para pelanggan-nya.
Bagaimana mereka mencapai hal tersebut?
Kesuksesan SEJ dimulai dari pegawai gerai yang cakap dan terlatih dalam memgambil keuntungan dari kemampuan platform digital SEJ.
Untuk pertama kalinya SEJ memperkenalkan point of sale sustem (POS) di awal tahun 1980an.
Data yang POS hadilkan telah menolong SEJ menganalisa habit pembelian pelanggan mereka untuk memperbaiki proses product ordering.
Data POS menjadi semakin berharga sejak awal tahun 1990an, ketika SEJ meng-install jaringan telekomunikasi berkecepatan tinggi dan diikuti dengan koneksi satelit.
High speed telecommunication system membuat sales report tersedia secara instant terhadap SEJ supply chain yang kemudian membuat SEJ merobohkan lead time antara sale dan replenishment.
Sejak itu, SEJ telah membuat sebuah “total information system” yang menyambungkan gerai, HQ, dan lokasi supplier.
Di masing-masing gerai, para pegawai mempunyai akses ke sales terkini, kondisi cuaca, dan product range information, dimana semua itu dipaparkan secara grografis untuk mendukung keputusan dalam ordering.
Sebagai hadilnya, 70% product baru diperkenalkan tiap tahun di masing-masing gerai.
Dari sisi pelanggan, penggunaan platform yang sangat efektif yang dimiliki SEJ, sehingga ketika cuaca hari yang panas akan banyak kotak bento di gerai 7-Eleven Jepang, dan ketika pada cusca hari yang dingin, akan banyak mie hangat diperjualkan.
Sebagai hasilnya, benefit tercipta dari kedua customer lotalty dan sales yang lebih tinggi.
Selama bertahun-tahun, SEJ secara konsisten mengalahkan para competitornya dalam rata-rata penjualan harian dan margin keuntungan.
<>

Sekitar tahun 2000, ketika UPS sedang bergerak secara agresif ke Eropa timur, region head UPS mengusulkan untuk memperlengkapi para driver dan gudang dengan teknologi yang berbeda dari standard UPS pada peralatan handheld device.
Regional head ini mengatakan bahwa dia dapat menerapkan device yang tidak standard ini dengan cost yang lebih kecil dan cukup untuk memenuhi kebutuhan di negara yang pasarnya belum mature.
Kemudian, mulai sekarang, UPS telah menerapkan keputusan IT yang akan mereview kasus-kasus non standard seperti ini.
Dalam kasus ini, keputusan telah di-eskalasi sampai senior management, yang menekankan bahwa Eropa timur harus mengadopsi bisnis proses dan teknologi UPS yang standard.
Kemudian CEO UPS, Mike Eskew menjelaskan: Kita adalah network dan kita tidak bisa memiliki beberapa warehouse dengan system ini dan yang lain dengan system itu…[Ketika menerapkan perbedaan] kita tidak bisa mentransfer orang dan informasi.”
UPS sedang membangun sebuah platform digital yang menyediakan global visibility kedalam data dan standard core process untuk memenuhi keseragaman model operasi.
Manajemn bertindak tegas untuk mengembangkan platform platform yang menghailkan keuntungan.
Dengan komitmen manajemen terhadap platform digital, kapan saja UPS merubah fungsi dari handheld device atau system yang berinteraksi dengan device, manajemen tahu bahwa seluruh bagian network akan selalu kompatibel.
UPS telah mencapai prediksi yang diinginkan karena manajemen telah menerapkan praktek pembuatan keputusan untuk membangun, mem-protect dan me-leverage platform digitalnya.
Tidak semua perusahaan membutuhkan proses integrasi dan standarisasi seperti UPS paket delivery system. Tapi setiap perusahaan, pada level tertentu, membutuhkan sebuah platform digital yang beroperasi secara efektif.
Perusahaan dengan efektivitas IT governance yang diatas rata-rata akan memiliki profir 20% lebih tinggi seperti dalam pengukuran dengan industri 3 tahun ROA.
<>

Tanpa diragukan, kemampuan Southwest Airlines yang remarkable untuk membukukan profit tiap tahun selama 35 tahun berturut-turut adalah sebagai hasil dari konsistensi perusahaan ini dalam menerapakan hal-hal dasar yang benar secara tepat.
<>

EMC, perusahaan high-tech dengan 40,000 karyawan di seluruh dunia, dimana perusahaan ini men-design, membangun, dan menjual system penyimpanan/storage, software, dan service untuk pasar, menjaga, dan me-leverage informasi.
EMC memiliki 4 principal segment bisnis, yaitu: penyimpanan informasi, manajemen konten dan archiving, informatiob security, dan infrastructure virtual.
Pada tahun 2008, net profit EMC adalah 9%, dibandingkan dengan standard industri pada waktu itu yang cuma 3.4%. Revenue-nya bertumbuh 19% pada tahun 2007, menjadi 13.2 Milliar Dollar, dan 12% di tahun 2008, senilai 14.9 Milliar Dollar.
Karena revenue EMC bertumbuh secara dramatis, begitu juga system-nya. Dengan hampir sekitar 40 akuisisi sejak 2003, landscape system-nya juga semakin kompleks. Seorang senior IT leader di EMC mengutarakan bahwa karena pengeluaran dana untuk proyek sangat mudah, kami tidak memiliki pandangan yang cukup holistic tentang system di EMC.
EMC telah mengembangkan portfolio management process sejak 2001. Setiap bisnis unit telah memiliki sebuah organisasi process dan portfolio management (PPMG), yang sebagian besar terdiri dari orang-orang IT yang berprinsip proses oriented.
Organisasi PPMG memanage permintaan dan mengoptimasisasikan portfolio untuk bisnis unit.
Sebagai tambahan, unit-unit PPMG berinteraksi dengan organisasi sentral IT, yang menyediakan application development, infrasructure services, dan security.
Pada level enterprise, management fokus kedalam 3 kategori dari IT investment. 2 yang pertama berhubungan dengan 2 core proses di EMC, yaitu: requisition-to-cash (GA portfolio) dan lead-to-service ( Customer Operations portfolio). Kategori ketiga adalah, IT portfolio, yang mencakup IT investment yang bersifat centralized lainnya.
Sebuah IT Steering Committee yang terdiri dari CIO, Executive VP, dan Senior VP sebagai member-nya, menyiapkan strategic priorities dan meng-oversee enterprisewide portfolio. Sebuah bisnis case proses yang baku digunakan untuk mengalokasikan IT resources pusat terhadap permintaan bisnis unit dan memastikan bahwa tujuan kedua bisnis unit dan enterprisewide bisa tercapai.
Perubahan terhadap IT portfolio management telah menolong EMC merasionalisasikan IT investment dan mengosongkan IT fund untuk pengeluaran strategic lainnya.
EMC menurunkan total IT spending di tahun 2006 menjadi 3.1% dari revenue (dibandingkan 5.3% di standard industry sejenis).
Alokasi investasi EMC sekarang 23% strategic ( double dari industri standard 11%), 20% informational ( industry standard 18%), 23% transactional ( industry standard 25%), dan 34% infrastructure (industry standard 46%)
<>

Ketika Ben Verwaayen tiba sebagai CEO dari BT yang baru pada tahun 2002, BT sedang berjuang akibat dari efek Internet bust.
Perusahaan sedang mengalami hutang akibat eksansi yang cepat selama tahun-tahun booming dan menghadapi situasi harga telecpm yang sangat competitif.
Verwaayen segera me-restrukturisasi tiga lines bisnis BT yaitu: retail, wholesale dan global services. Goal-nya adalah untuk mentransformasikan BT dari perusahaan tradisional telco menjadi pemimpin dunia dibidang networked IT services.
Verwaayen percaya bahwa semua BT services harus memiliki “taste, look and feel” yang sama dan customer experience juga harus sama dengan dimanapun contact point BT diseluruh dunia.
Dia menekankan pentingnya pengelolaan cost yang hati-hati diseluruh lini bisnis dan secara bersamaan harus bisa menemukan sumber revenue yang baru.
Verwaayen berharap IT manjadi alat critical untuk menjadikan transformasi bisnis BT.
Dia mendirikan IT board, sebuah group yang berisi 13 bisnis dan pemimpin IT yang bertanggung jawab terhadap keputusan Investasi IT.
Dalam meeting per quarter, IT board menetapkah arah buat IT, membuat prioritas pendanaan dan me-monitor ROI dari proyek-proyek yang strategis.
Ditahun 2004, Verwaayen membawa Al-Noor Ramji menjadi CIO. Ketika itu, BT punya 4,000 system, lebih dari 6,000 pegawai IT yang bekerja dalam lebih dari 4,300 proyek. Ramji mencatat bahwa lingkungan dari IT perusahaan itu tidak didesign untuk system integrasi atau low cost.
Kemudian dia mendirikan “One IT for One BT” untuk men-konsolidasikan system environment dan menurunkan portfolio proyek.
Dia me-re-organisasikan proyek portfolio BT, menargetkan 3 core bisnis proses BT: lead-to-cash (“selling stuff”), trouble-to-resolve (“fixing stuff”), dan concept-to-market (“innovating stuff”). Ketiga proses ini menetapkan element utama/key dari unifikasi operating model BT dan menyiapkan fokus terhadap IT spending dan alokasi resource.
Ramji memperkenalkan bisnis case proses yang disiplin untuk keputusan pendanaan IT. Dalam proses ini, line of bisnis menyiapkan bisnis case yang berisi detail specific keuntungan bisnis dari sebuah inisiatif, dan IT group menyiapkan input untuk cost, opsi teknologi, pendekatan alternatif dan time frames. Sebagai sebuah rule, bisnis case harus mendemonstrasikan ROI yang bisa diterima BT.
Tidak semua inisiatif bisa memenuhi sebuah halangan buat ROI bagaimanapun. Beberapa inisiatif bisnis adalah bersifat mendasar atau seperti dimandatkan oleh peraturan atau memiliki benefit yang sukar untuk dikuantifikasi. Untuk case seperti ini Ramji akan membutuhkan proposal yang harus disetujui oleh CEO.
Sebagai hasilnya, oleh semua perubahan ini, BT telah mengkonsolidasi sytem environt-nya dan telah membangun platform digital untuk mendukung lead-to-cash, yang pertama dari ketiga proses utama. Perusahaan ini telah menurunkan total IT cost sebesar 14% dan telah memangkas cost dari IT services ketika kecepatan delivery sudah double bahkan triple. Bagian yang terbaik adalah proses funding IT baru dari BT telah mem-fasilitasi transformasi perusahaan ini menjadi bisnis yang bisa berkompetisi dengan Google dan Amazon dalam menyediakan jasa digital dan bisnis proses kedalam pasar.
<>

Pada tahun 1995, Presiden Brazil, Fernando Henrique Cardoso memutuskan untuk melakukan privatisasi terhadap perusahaan kereta api di Brazil.
Dia membagi system menjadi 7 cabang yang berbeda (bayangan dari Ma Bell) dan melelang hak untuk menjalankan perusahaan-perusahaan tersebut.
Pemerintahan sebelumnya tidak menginvest banyak kepada system perkereta-apian dan pada masa lelang situasi dalam keadaan buruk.
Sebuah penelitian menyimpulkan bahwa 50% jembatan membutuhkan perbaikan dan sekitar 20% hampir rubuh.
Teknologi yang dipergunakan dalam system perkereta-apian di Brazil masih menggunakan teknologi lama dibandingkan dengan negara-negara maju. Kenyataanya, system perlereta-apian di sana masih menggunakan 20 lokomotif yang dipacu dengan medin uap.
Sebuah perusahaan swasta, GP Investimentos Limited, memutuskan untuk ikut lelang untuk cabang yang dikenal dengan ” southern line” yang melalui 3 negara bagian di bagian paling selatan Brazil.
GP adalah pelelang yang memasukkan penawaran tertinggi pada bulan Desember 1996.
Setelah beberapa periode interim dari manajemennya, perusahaan tersebut menaruh executive nya sendiri, Alexandre Behring, yang kemudian merubah nama perusahaan menjadi America Latina Logistica (ALL).
Ketika Behring mangambil alih perusahaan, ia baru berumur 30 tahun-baru saja lulus baru sekolah bisnis 4 tahun sebelumnya.
Behring tidak memiliki dana banyak untuk memulai pekerjaannya. ALL hanya punya cash senimai 30 juta real di balance sheey perusahaan.
Dalam meeting pertama Behring, dia dapat info bahwa biaya perbaikan satu jembatan sekitar 5 juta real. Walau dengan rasa simpatik, Behring menyimpulkan butuh dana ratusan juta real untuk memperbaiki semua jembatan yang rusak.
Kebutuhannya cukup besar tetapi dia punya constraint yaitu cash di ALL yang sangat terbatas.
Pembelian GP terhadap cabang/jalur kereta api adalah dalam suasan chaos dan ketika Behring dan teamnya mengambil alih kekuasaan dengan team tang baru dan dengan prioriti yang baru maka chaos yang terjadi makin dalam.
Hasil dari keputusan paralysis adalah tidak terjelaskan. Dan kelihatannya Behring belum memutuskan secara jelas apa yang harus dilakukan.
Prioritas utamanya adalah untuk mengangkat beban kekurangan cash dalam dari kondisi keuangan ALL.
Untuk mencapai hal ini dia dan CFOnya yang berusia 35 tahun, Duilio Calciolari mengbangkan 4 poin yang mengatur investasi perusahaan, yaitu:
1. Unblock revenue
2. Minimize up-front cash
3. Faster is better than best
4. Use what you’ve got
Ke 4 poin ini, ketika dijalankan bersamaan, akan memastikan bahwa cash tidak akan dikonsumsi bila tidak untuk digunakan intuk memancing lebih banyak cash.
Dari semua masalah ALL yang ada, Behring hanya fokus terhadap critical issue dan tidak mengutarakan issue-issue lain seperti moral karyawan, marketin atau R&D.
Dengan hanya fokus kepada tindakan-tindskan penting, performance ALL membaik dari yang tadinya memiliki net loss senilai 80 juta real pada 1998 menjadi net profit senilai 24 juta real di tahun 2000.
<>