Sekitar tahun 2000, ketika UPS sedang bergerak secara agresif ke Eropa timur, region head UPS mengusulkan untuk memperlengkapi para driver dan gudang dengan teknologi yang berbeda dari standard UPS pada peralatan handheld device.
Regional head ini mengatakan bahwa dia dapat menerapkan device yang tidak standard ini dengan cost yang lebih kecil dan cukup untuk memenuhi kebutuhan di negara yang pasarnya belum mature.
Kemudian, mulai sekarang, UPS telah menerapkan keputusan IT yang akan mereview kasus-kasus non standard seperti ini.
Dalam kasus ini, keputusan telah di-eskalasi sampai senior management, yang menekankan bahwa Eropa timur harus mengadopsi bisnis proses dan teknologi UPS yang standard.
Kemudian CEO UPS, Mike Eskew menjelaskan: Kita adalah network dan kita tidak bisa memiliki beberapa warehouse dengan system ini dan yang lain dengan system itu…[Ketika menerapkan perbedaan] kita tidak bisa mentransfer orang dan informasi.”
UPS sedang membangun sebuah platform digital yang menyediakan global visibility kedalam data dan standard core process untuk memenuhi keseragaman model operasi.
Manajemn bertindak tegas untuk mengembangkan platform platform yang menghailkan keuntungan.
Dengan komitmen manajemen terhadap platform digital, kapan saja UPS merubah fungsi dari handheld device atau system yang berinteraksi dengan device, manajemen tahu bahwa seluruh bagian network akan selalu kompatibel.
UPS telah mencapai prediksi yang diinginkan karena manajemen telah menerapkan praktek pembuatan keputusan untuk membangun, mem-protect dan me-leverage platform digitalnya.
Tidak semua perusahaan membutuhkan proses integrasi dan standarisasi seperti UPS paket delivery system. Tapi setiap perusahaan, pada level tertentu, membutuhkan sebuah platform digital yang beroperasi secara efektif.
Perusahaan dengan efektivitas IT governance yang diatas rata-rata akan memiliki profir 20% lebih tinggi seperti dalam pengukuran dengan industri 3 tahun ROA.
<>

Tanpa diragukan, kemampuan Southwest Airlines yang remarkable untuk membukukan profit tiap tahun selama 35 tahun berturut-turut adalah sebagai hasil dari konsistensi perusahaan ini dalam menerapakan hal-hal dasar yang benar secara tepat.
<>

EMC, perusahaan high-tech dengan 40,000 karyawan di seluruh dunia, dimana perusahaan ini men-design, membangun, dan menjual system penyimpanan/storage, software, dan service untuk pasar, menjaga, dan me-leverage informasi.
EMC memiliki 4 principal segment bisnis, yaitu: penyimpanan informasi, manajemen konten dan archiving, informatiob security, dan infrastructure virtual.
Pada tahun 2008, net profit EMC adalah 9%, dibandingkan dengan standard industri pada waktu itu yang cuma 3.4%. Revenue-nya bertumbuh 19% pada tahun 2007, menjadi 13.2 Milliar Dollar, dan 12% di tahun 2008, senilai 14.9 Milliar Dollar.
Karena revenue EMC bertumbuh secara dramatis, begitu juga system-nya. Dengan hampir sekitar 40 akuisisi sejak 2003, landscape system-nya juga semakin kompleks. Seorang senior IT leader di EMC mengutarakan bahwa karena pengeluaran dana untuk proyek sangat mudah, kami tidak memiliki pandangan yang cukup holistic tentang system di EMC.
EMC telah mengembangkan portfolio management process sejak 2001. Setiap bisnis unit telah memiliki sebuah organisasi process dan portfolio management (PPMG), yang sebagian besar terdiri dari orang-orang IT yang berprinsip proses oriented.
Organisasi PPMG memanage permintaan dan mengoptimasisasikan portfolio untuk bisnis unit.
Sebagai tambahan, unit-unit PPMG berinteraksi dengan organisasi sentral IT, yang menyediakan application development, infrasructure services, dan security.
Pada level enterprise, management fokus kedalam 3 kategori dari IT investment. 2 yang pertama berhubungan dengan 2 core proses di EMC, yaitu: requisition-to-cash (GA portfolio) dan lead-to-service ( Customer Operations portfolio). Kategori ketiga adalah, IT portfolio, yang mencakup IT investment yang bersifat centralized lainnya.
Sebuah IT Steering Committee yang terdiri dari CIO, Executive VP, dan Senior VP sebagai member-nya, menyiapkan strategic priorities dan meng-oversee enterprisewide portfolio. Sebuah bisnis case proses yang baku digunakan untuk mengalokasikan IT resources pusat terhadap permintaan bisnis unit dan memastikan bahwa tujuan kedua bisnis unit dan enterprisewide bisa tercapai.
Perubahan terhadap IT portfolio management telah menolong EMC merasionalisasikan IT investment dan mengosongkan IT fund untuk pengeluaran strategic lainnya.
EMC menurunkan total IT spending di tahun 2006 menjadi 3.1% dari revenue (dibandingkan 5.3% di standard industry sejenis).
Alokasi investasi EMC sekarang 23% strategic ( double dari industri standard 11%), 20% informational ( industry standard 18%), 23% transactional ( industry standard 25%), dan 34% infrastructure (industry standard 46%)
<>

Ketika Ben Verwaayen tiba sebagai CEO dari BT yang baru pada tahun 2002, BT sedang berjuang akibat dari efek Internet bust.
Perusahaan sedang mengalami hutang akibat eksansi yang cepat selama tahun-tahun booming dan menghadapi situasi harga telecpm yang sangat competitif.
Verwaayen segera me-restrukturisasi tiga lines bisnis BT yaitu: retail, wholesale dan global services. Goal-nya adalah untuk mentransformasikan BT dari perusahaan tradisional telco menjadi pemimpin dunia dibidang networked IT services.
Verwaayen percaya bahwa semua BT services harus memiliki “taste, look and feel” yang sama dan customer experience juga harus sama dengan dimanapun contact point BT diseluruh dunia.
Dia menekankan pentingnya pengelolaan cost yang hati-hati diseluruh lini bisnis dan secara bersamaan harus bisa menemukan sumber revenue yang baru.
Verwaayen berharap IT manjadi alat critical untuk menjadikan transformasi bisnis BT.
Dia mendirikan IT board, sebuah group yang berisi 13 bisnis dan pemimpin IT yang bertanggung jawab terhadap keputusan Investasi IT.
Dalam meeting per quarter, IT board menetapkah arah buat IT, membuat prioritas pendanaan dan me-monitor ROI dari proyek-proyek yang strategis.
Ditahun 2004, Verwaayen membawa Al-Noor Ramji menjadi CIO. Ketika itu, BT punya 4,000 system, lebih dari 6,000 pegawai IT yang bekerja dalam lebih dari 4,300 proyek. Ramji mencatat bahwa lingkungan dari IT perusahaan itu tidak didesign untuk system integrasi atau low cost.
Kemudian dia mendirikan “One IT for One BT” untuk men-konsolidasikan system environment dan menurunkan portfolio proyek.
Dia me-re-organisasikan proyek portfolio BT, menargetkan 3 core bisnis proses BT: lead-to-cash (“selling stuff”), trouble-to-resolve (“fixing stuff”), dan concept-to-market (“innovating stuff”). Ketiga proses ini menetapkan element utama/key dari unifikasi operating model BT dan menyiapkan fokus terhadap IT spending dan alokasi resource.
Ramji memperkenalkan bisnis case proses yang disiplin untuk keputusan pendanaan IT. Dalam proses ini, line of bisnis menyiapkan bisnis case yang berisi detail specific keuntungan bisnis dari sebuah inisiatif, dan IT group menyiapkan input untuk cost, opsi teknologi, pendekatan alternatif dan time frames. Sebagai sebuah rule, bisnis case harus mendemonstrasikan ROI yang bisa diterima BT.
Tidak semua inisiatif bisa memenuhi sebuah halangan buat ROI bagaimanapun. Beberapa inisiatif bisnis adalah bersifat mendasar atau seperti dimandatkan oleh peraturan atau memiliki benefit yang sukar untuk dikuantifikasi. Untuk case seperti ini Ramji akan membutuhkan proposal yang harus disetujui oleh CEO.
Sebagai hasilnya, oleh semua perubahan ini, BT telah mengkonsolidasi sytem environt-nya dan telah membangun platform digital untuk mendukung lead-to-cash, yang pertama dari ketiga proses utama. Perusahaan ini telah menurunkan total IT cost sebesar 14% dan telah memangkas cost dari IT services ketika kecepatan delivery sudah double bahkan triple. Bagian yang terbaik adalah proses funding IT baru dari BT telah mem-fasilitasi transformasi perusahaan ini menjadi bisnis yang bisa berkompetisi dengan Google dan Amazon dalam menyediakan jasa digital dan bisnis proses kedalam pasar.
<>

Pada tahun 1995, Presiden Brazil, Fernando Henrique Cardoso memutuskan untuk melakukan privatisasi terhadap perusahaan kereta api di Brazil.
Dia membagi system menjadi 7 cabang yang berbeda (bayangan dari Ma Bell) dan melelang hak untuk menjalankan perusahaan-perusahaan tersebut.
Pemerintahan sebelumnya tidak menginvest banyak kepada system perkereta-apian dan pada masa lelang situasi dalam keadaan buruk.
Sebuah penelitian menyimpulkan bahwa 50% jembatan membutuhkan perbaikan dan sekitar 20% hampir rubuh.
Teknologi yang dipergunakan dalam system perkereta-apian di Brazil masih menggunakan teknologi lama dibandingkan dengan negara-negara maju. Kenyataanya, system perlereta-apian di sana masih menggunakan 20 lokomotif yang dipacu dengan medin uap.
Sebuah perusahaan swasta, GP Investimentos Limited, memutuskan untuk ikut lelang untuk cabang yang dikenal dengan ” southern line” yang melalui 3 negara bagian di bagian paling selatan Brazil.
GP adalah pelelang yang memasukkan penawaran tertinggi pada bulan Desember 1996.
Setelah beberapa periode interim dari manajemennya, perusahaan tersebut menaruh executive nya sendiri, Alexandre Behring, yang kemudian merubah nama perusahaan menjadi America Latina Logistica (ALL).
Ketika Behring mangambil alih perusahaan, ia baru berumur 30 tahun-baru saja lulus baru sekolah bisnis 4 tahun sebelumnya.
Behring tidak memiliki dana banyak untuk memulai pekerjaannya. ALL hanya punya cash senimai 30 juta real di balance sheey perusahaan.
Dalam meeting pertama Behring, dia dapat info bahwa biaya perbaikan satu jembatan sekitar 5 juta real. Walau dengan rasa simpatik, Behring menyimpulkan butuh dana ratusan juta real untuk memperbaiki semua jembatan yang rusak.
Kebutuhannya cukup besar tetapi dia punya constraint yaitu cash di ALL yang sangat terbatas.
Pembelian GP terhadap cabang/jalur kereta api adalah dalam suasan chaos dan ketika Behring dan teamnya mengambil alih kekuasaan dengan team tang baru dan dengan prioriti yang baru maka chaos yang terjadi makin dalam.
Hasil dari keputusan paralysis adalah tidak terjelaskan. Dan kelihatannya Behring belum memutuskan secara jelas apa yang harus dilakukan.
Prioritas utamanya adalah untuk mengangkat beban kekurangan cash dalam dari kondisi keuangan ALL.
Untuk mencapai hal ini dia dan CFOnya yang berusia 35 tahun, Duilio Calciolari mengbangkan 4 poin yang mengatur investasi perusahaan, yaitu:
1. Unblock revenue
2. Minimize up-front cash
3. Faster is better than best
4. Use what you’ve got
Ke 4 poin ini, ketika dijalankan bersamaan, akan memastikan bahwa cash tidak akan dikonsumsi bila tidak untuk digunakan intuk memancing lebih banyak cash.
Dari semua masalah ALL yang ada, Behring hanya fokus terhadap critical issue dan tidak mengutarakan issue-issue lain seperti moral karyawan, marketin atau R&D.
Dengan hanya fokus kepada tindakan-tindskan penting, performance ALL membaik dari yang tadinya memiliki net loss senilai 80 juta real pada 1998 menjadi net profit senilai 24 juta real di tahun 2000.
<>

Menurut 1 Petrus 3:7, doa-doa yang tidak terjawab atau tidak berbuah dapat disebabkan oleh bibit ketidak sensitifan para suamo dalam hubungan pernikahan.
Petrus juga menjelaskan bahwa doa-doa para suami bisa terhalang bila ia tidak mencintai istrinya sebagaimana mestinya.
Saya juga merasa sungguh diberkati hari ini setelah melewati masa-masa yang menegangkan selama beberapa waktu terakhir.
Rasa hormat dan cinta say kepada istri membuahkan hasil melalui doa-doa yang terjawab dan hasil dari doa-doa yaitu berkat dan solusi akan masalah saya.
Bagaimana treatment penghargaan dan kadih anda terhadap istri?
<>

Cara-cara Allah untuk mendapatkan perhatian kota adalah melalui hal-hal berikut:
1. Jiwa yang gusar
2. Perkataan dari orang lain
3. Berkat
4. Doa-doa yang tidak terjawab
5. Kekecewaan
6. Situasi yang aneh dan tidak biasa
7. Kegagalan
8. Kesusahan dalam keuangan
9. Tragedi
10. Sakit penyakit dan kemalangan

<>

Berikut adalah The Intelligent Investor data buat STTP:

Stock Price, Jan 2015:              2,890 (IDR)

Number of shares of common:  1.3 (Billion)

Market value of common:          3757 (B IDR)

Debt:                                           347.9 (B IDR) – 2014

Total capitalization @ Market:   3785.9 (B IDR)

Book value per share:                 618.3

Sales:                                           2,100.6 (B IDR) – 2014

EBITDA:                                        223.4 (B IDR)

Net Income:                                   123.6 (B IDR)

Earned per share – 2014:               94.3

Ratios:

Price/earnings:                                30.6x

Price/book value:                               4.7x

Net Income/Sales:                           0.05884

Current Assets/current liabilities:     1.142365

WC/Debt:                                          1.995197

Inventories:                                        285.793 (B IDR) – 2013

GM – 2013:                                         18%

WC/Net Sales:                                    33% (less than 40%)

Quick Ratio:                                       0.160783

Asset Turn Ratio:                               1.428922

Inventory Turn:                                   8.845871

Receivable days:                                 19.88

Net Cash from Operations:                 56.655 (B IDR)

Pada 27 Mar 2000, Cisco Systems, Inc., telah menjadi perusahaan terbesar di dunia dengan nilai total sahamnya mencapai USD548 Milliar. Cisco, perusahaan pembuat pralatan yang dilewati data via Internet, pada waktu pertama kali menjual sahamnya baru 10tahun lalu saja.
Jika anda membeli saham Cisco pada waktu IPO dan menyimpannya, anda akan mendapatkan gain 103,967% , atau sekitar 217% pertumbuhan rata-rata setahun. Dalam 4 fiscal quarter sebelumnya, Cisco telah menghasilkan revenue senilai USD14,9 Milliar dengan earning sebesar USD2.5 Milliar. Saham Cisco diperjual belikan sebesar 219 kali net income nya, sehingga merupakan salah sata perusahaan dengan PER tertinggi yang pernah dicapai oleh sebuah perusahaan besar.

Kemudian ada Sysco Corp., yang menyuplai makanan untuk institusi dapur dan telah diperjual belikan secara public lebih dari 30 tahun.
Dalam 4 quarter terakhir, Sysco telah menghasilkan revenue senilai USD 17.7 Milliar-hampir 20% lebih besar dari revenue Cisco tetapi dengan “hanya” USD457 Juta net income. Dengan market calue sebesar USD 11.7 Milliar, saham Sysco diperjula belikan 26 kali earning nya, cukup jauh dibawah rata-rata PER pasar yang sebesar 31.

<>

The best ice cream shop in Indonesia during the old time.
Located at Jl. Veteran I Central Jakarta
Good for culiner activities.